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柳传志感慨曾有过许多要死要活的坎

发布时间:2021-01-20 09:02:33 阅读: 来源:钢套钢保温管厂家

今年,联想将迈入而立之年。

联想控股董事局主席柳传志接到公关外联部要求写一篇纪念三十周年的文章,刊登在内网上:要谈一件这三十年感慨最深的事。这可让柳传志“为难”了,“难就难在只允许说一件印象最深的事。在这三十年中,我们有过无数次要死要活的坎。”

早年间,国家计划经济体制、企业战略决策的失误……这些都是摆在联想面前的一道道坎,充满着苦涩与坚持。柳传志说,“在这三十年中,我们更充满了拼命咬牙坚持,突破九死一生,登上阶段性顶峰的愉悦——有大量鲜活的、栩栩如生的故事。”

80年代到90年代中期之前,柳传志曾回忆,联想人花了很多的精力在适应或者应付环境,就是为了让企业能够安全运行,运行环境好就放开了干,运行环境上有不利的地方,就努力做好自身的事。

“1988年,柳传志在香港建了一个小作坊,后来随着香港房子贵、人工贵,就搬到了深圳。生产完了再拉回香港卖。由于深圳的同事得罪了海关的人,少不更事的我们就到海关总署去告状,告状的结果就是,海关总署到深圳去做了解,最后没有给我们处罚。”柳传志此前分享企业适应环境的话题时曾这么谈道。

学会适应环境后,企业发展需要有传承的载体——企业文化。对于联想,柳传志强调每个人都要做“发动机”,“不偷懒,也不越权则在联想把这叫“齿轮文化”,齿轮可以高效运转,但本身不产生动力。联想提倡的是“发动机文化”,意思是最高管理层是大发动机,他们之下是同步的小发动机。”

在柳传志看来,做发动机完成任务的感觉,和做齿轮完成任务的感觉是很不一样的——充满了成就感。而就在这一次又一次的设计、执行之中,主人翁的感觉也越来越浓,小发动机苗子涌现得越来越多。这些小发动机不但可以不断输送人才,而且自己也想要更大的平台。

如今的联想,已经成为了一家横跨多个行业的大型综合企业,不仅拥有全球PC老大联想集团,在投资界,在现代服务领域,包括在农业上,都能够看到一家叫做“联想控股”的企业。发动机产生源源不竭的动力,不停地“折腾”是联想前行的力量。而立之年的联想,正在折腾整体上市,最终他们是否能“折腾”出业界公认的“制造卓越企业”金字招牌,交给未来的三十年去检验吧!

柳传志内部信如下:

联想全体同仁:

今年是联想成立30周年,这是一个非常值得纪念的年份。

这段日子,回想起跌宕起伏的30年,跟放电影一样浮现。其中15年前的一个画面,清晰可见。那是1999年在人民大会堂,联想万名员工聚在一起纪念公司成立十五周年,我的主题报告的开篇,也是我心中浓缩的感慨:

“在联想的队列里,已经开始出现1978年出生的年轻人了。历史象一本书,是一页一页装订成的。新的页面上出生长大的人,很难理解、想象已翻过去的一页上所描述的事情。1978年出生的这些联想队伍中最年轻的的成员,充满羡慕地在听着大哥哥大姐姐们关于购买新汽车款式的讨论,他们无法想象,他们的父母在二十年前,为孩子添置一条棉毛裤要提前一个月做出预算的饥寒交迫的窘况。而我们,在1978年以前被阶级斗争搞得心惊胆战,被无所事事的生活搞得麻木不仁的科技工作者们,也无论如何没有想到由于一个伟人的出现,由于一个历史会议的出现,20年后中国的一切会变得翻天覆地得如此令人难以置信!联想集团的创业者们更是无论如何没有想到,十五年前他们起家创业的那间中国科学院计算所的小传达室,竟会成了共和国波澜壮阔的改革开放历史的一个见证。”

面对这段文字,回想起最近这十五年的日日月月,不由得心中浮想联翩,涟漪起伏。

1978年出生,1999年入职联想的朋友应该是不多的,当年被大哥哥大姐

姐带着干活的小屁孩转眼已经36岁了,如今你们都在哪儿呢?有车有房了吗?日子过得还行吗?

纪念联想成立30周年的主办单位公关外联部要求我写一篇文章登在内网上,主要是两点:一是告诉大家我们准备筹办纪念30周年的活动(这是执委会讨论决定的),二是要我在这篇文章中写一件这三十年中感慨最深的事。

第一件事好办,执委会的想法很一致,明后年是联想控股的上市年,有大量的工作要做,我们就不花精力大摆筵席、大请宾朋了。但三十年下来,有足够多的教训值得反思,足够多的经验应该总结。怎么总结呢?最好先是碎片式的总结:大家随时有感而发写出来登在内网上,发到微信、微博上;也组织各种座谈会、论坛,请公司内外的朋友和我们一起清理思路、评价得失。今年也只是三十年,我们后面还要继续跑,跟上时代永不掉队。在碎片式的总结之后,到年底我们再根据情况决定要不要开集中会议。

第二件就难办了,难就难在只允许说一件印象最深的事。在这三十年中,我们有过无数次要死要活的坎,其中有的是早年间国家计划经济的体制给带来的大麻烦,有的是我们战略决策错误造成的苦果,这里面有大量的难以忘怀的痛苦;当然,在这三十年中,我们更充满了拼命咬牙坚持,突破九死一生,登上阶段性顶峰的愉悦——有大量鲜活的、栩栩如生的故事。

如果只说一件,说什么呢?

前两天在公司内网上,我看到了香港办事处总经理周宏的一篇文章,她提到她的香港同事们由不习惯联想的“发动机”文化,通过努力适应并提高的过程:

“这些同事大部分都象我本人一样习惯埋头苦干,却不擅言辞,他们过往的工作环境都以逐级负责的指令工作方式为主,没有经历过像联想那样不仅高层真正重视集体智慧,总结规划,还把制定整体工作计划,全面盘点工作得失推到前线基层管理人员,把说的真当成做的看待的情况,再加上日常工作已经很繁重,来了不到一年,就要拿出符合甚至超过公司预期的总结和计划相当不容易。”

在我印象中,香港人做事往往中规中矩、一丝不苟,老板叫做什么就做什么,老板叫怎么做就怎么做,不偷懒,也不越权。在联想把这叫“齿轮文化”,齿轮可以高效运转,但本身不产生动力。联想提倡的是“发动机文化”,意思是最高管理层是大发动机,而子公司的领导、职能部门的领导是同步的小发动机。

大发动机制定好下一阶段公司发展的目标、战略路线(当然制定这些时也会请小发动机参加研究),每个小发动机努力吃透总目标,然后领回分解到自己这一部分的子目标,以及相应的责、权和利(责、权、利是可以和大发动机讨论商榷的)。据此,小发动机定出一套工作方案,先提出个概要和大发动机对一下,看是否正确了解了上级意图,这称为“对大血管”。然后就可以召集本部门的骨干研究,要过到河那边去摘桃子,咱们到底是造船,还是建桥?游泳行吗?于是小发动机就会有各种创新的方案,就会发现更有潜质的小发动机苗子,而且自觉地不断提高执行力,把激励使用得更到位,最后的结果,大多数情况是出色地完成了任务。

这种做发动机完成任务的感觉,和做齿轮完成任务的感觉是很不一样的——充满了成就感。而就在这一次又一次的设计、执行之中,主人翁的感觉也越来越浓,小发动机苗子涌现得越来越多。这些小发动机不但可以不断输送人才,而且自己也想要更大的平台。

细想想联想独当一面的大发动机们,杨元庆、郭为、朱立南、赵令欢、陈国栋……不就是这样由细嫩的苗木长成了参天大树吗?

在联想千千万万个发动机之中,我想特别讲讲陈绍鹏的例子。绍鹏从基层销售干起,从西北转战到华南、中南,虽然都是很有挑战的地区,但他总能找到办法,在每个地方都很快地打开了局面。后来他负责中国区,最后负责整个联想集团的全球新兴市场,这些大家都很清楚了,我重点想说的是他到联想控股领军农业板块后的事。

联想控股决心进军现代农业,尽管知道这是很有前途的行业,但由于从来没做过,全国连学习借鉴的对象都不容易找到,可想而知有多难。绍鹏原先在IT行业可谓轻车熟路,但刚迈进农业的大门,一切从零开始,自然面临着不少的问题:怎样才能尽快深入了解这个行业?应当拿出怎样的战略?建立什么样的企业文化?符合现代农业需要的人才从哪来?……

仅仅两年后,绍鹏便逐一破题。他带着团队,用一年时间遍访国内外农业企业和专家学者,对农产品的养殖种植、深加工、冷链物流、渠道销售、市场营销等等不仅了如指掌,而且形成了自己的一套打法;他们制定出全产业链、全球化、全程可追溯的“三全”战略,创造出“六个统一”的连锁种植模式;在联想根文化的基础上,提出了符合佳沃现阶段特点的五项文化重点;为了解决人才问题,又开始跟高校合作定向培养。仅拿全球化来说,思路就非常开阔,一下子解决了很多在中国解决不了的难题,比如,每样水果都有它的季节性,但是如果在南半球也有所布局,就能跟北半球形成很好的互补。

绍鹏大学毕业后不久即进入联想,做农业之前一直在元庆的部门工作,是元庆带出来的发动机。如今,我为农业有陈绍鹏这样的领军人物自豪,我更为杨元庆能带出一批象陈绍鹏这样的人才自豪!

如果让我只说一件事,我就说说这个发动机文化吧。只有大小发动机都倾力投入,企业才能发展得更好。只有企业发展好了,反过来才能为大小发动机创造更大的舞台。虽然,一个企业要能持续高速发展,发动机文化远不是充分必要条件,但30年来,联想就像一个奔日子的人,前面,永远有不断往高了挑的目标;脚下,正是大小发动机层出不穷,而且同步开足马力,才催生了无比澎湃的动力,推动我们勇往直前。

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